Entre as várias idealizações sobre liderança, uma das mais comuns é assumir que líderes tratam todas as pessoas do time de forma igual, oferecendo mesmos níveis de atenção, suporte e oportunidades. Embora isso seja parte do imaginário de uma liderança justa, a realidade é que líderes, mesmo sem intenção, desenvolvem preferências dentro dos seus times. Não é uma questão de má-fé, mas reflexo da dinâmica natural das interações sociais.
Seja na esfera profissional ou pessoal, tendemos a estabelecer relações diferenciadas com as pessoas ao nosso redor, construindo vínculos mais profundos com algumas e mais superficiais com outras. A relação entre líderes e subordinados segue essa mesma lógica. Estas interações, inevitavelmente, variam em qualidade, criando dois subgrupos dentro de um mesmo time: um grupo central e outro mais periférico. Não é preciso muito esforço para notar as diferenças entre eles.
Os integrantes do grupo central desfrutam de relação mais próxima e de maior confiança com o líder, o que traz vários benefícios. A comunicação com a liderança é mais frequente e franca, resultando em informações de maior qualidade e clareza sobre prioridades e agendas. Eles também recebem níveis mais altos de autonomia e responsabilidade, sendo mais consultados e envolvidos em processos decisórios relevantes. Têm também acesso a mais suporte e oportunidades de desenvolvimento, sendo frequentemente alocados em projetos de alta visibilidade e impacto.
Já os membros do grupo periférico, ainda que contribuam para o trabalho do time, experimentam uma relação mais transacional com a liderança. O diálogo e feedbacks são menos frequentes e a comunicação tende a se limitar ao que precisa ser executado, com pouca conexão pessoal ou trocas que vão além das tarefas em si. Os projetos alocados a eles são geralmente menos estratégicos e as oportunidades dadas, muitas vezes, têm menor potencial de desenvolvimento.
A questão se torna mais complexa ao analisamos as razões por trás destas diferenças. Quando discuto com lideranças sobre estas distinções, a justificativa mais comum que ouço é que elas refletem níveis variados de prontidão entre os liderados. Assim, em parte, há um fator baseado na competência percebida: líderes possuem recursos limitados - como tempo e atenção -, o que torna inviável investir igualmente em todos os membros do time. Com isso, eles tendem a direcionar mais recursos e construir relações mais próximas com aqueles que percebem como mais confiáveis, competentes e alinhados.
Porém, um outro fator, muitas vezes negligenciado, importa para distinguir quem é do grupo central e do periférico: a similaridade e afinidade pessoal com a liderança. É natural que líderes desenvolvam maior proximidade com pessoas com quem compartilham interesses, valores, estilos de trabalho ou experiências similares. No entanto, ao gerar laços mais fortes, esta afinidade pode gerar vieses e reforçar assimetrias na distribuição de oportunidades.
Isso é especialmente importante, porque a relação entre líder e liderado é, por natureza, uma via de mão dupla. Da mesma forma que maior atenção, reconhecimento e recompensas fornecidas pelo líder aos membros do grupo de confiança geram uma espiral positiva de mais iniciativa, proatividade e extra mile por parte deles; no outro extremo, há uma espiral negativa de menor motivação e desempenho daqueles que recebem menos recursos, consolidando sua posição periférica no time.
Ainda que seja natural construir relações mais fortes com alguns liderados e que não seja viável tratar todos de forma igual, líderes têm a responsabilidade de buscar desenvolver relações mais balanceadas com o time. Concentrar responsabilidades críticas e projetos interessantes apenas em algumas pessoas do time gera perdas para todos. Não apenas os membros do grupo de confiança podem se sentir exauridos pela sobrecarga de trabalho e reponsabilidade, mas o potencial do grupo periférico permanece subutilizado.
Um histórico positivo de desempenho só pode ser construído quando há oportunidades para demonstrar competência. Sem estas chances, talentos permanecem ocultos e o time, como um todo, perde força. O esforço concentrado e intencional para expandir o olhar além do círculo de confiança não apenas reforça a coesão e capacidade de entrega do time, mas reflete também o que há de mais essencial na liderança: desenvolver pessoas e extrair o melhor de cada um.
Tatiana Iwai é professora e pesquisadora de comportamento e liderança no Insper. Coordenadora do Núcleo de Comportamento Organizacional e Gestão de Pessoas do Centro de Estudos em Negócios do Insper. Doutora em Administração de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas (FGV). Ao longo de sua carreira, atuou como consultora de mudança organizacional, desenvolvendo projetos para empresas nacionais e multinacionais.
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