O termo “silver ceiling” ou “teto prateado” ainda é novo, mas você provavelmente já esbarrou em algum momento com o “glass ceiling”, o chamado “teto de vidro”. Este último termo é empregado quando se quer representar as barreiras invisíveis que impedem as mulheres de alcançar os principais cargos de liderança nas empresas.
A metáfora do teto de vidro foi usada pela primeira vez em uma apresentação da consultora britânica Marilyn Loden, em 1978. Desde então, se tornou tão popular que a revista britânica The Economist, em 2013, criou o Índice Teto de Vidro (Glass Ceiling Index), que mede os obstáculos que as mulheres encontram para ascender na hierarquia das organizações.
Em 2002, escrevi uma matéria para o Valor que falava sobre um estudo da ONG Catalyst a respeito do “concrete ceiling” ou o “teto de concreto”, que se refere às barreiras enfrentadas por mulheres negras para ter mais oportunidades nas companhias. Esse termo foi usado pela primeira vez por M.J. Davidson, em 1997, no livro “The Black and Ethnic Minority Woman Manager: Cracking the Concrete Ceiling”, e, posteriormente, foi explorado, em 2000, em uma tese de doutorado de Marjorie Moore.
Agora ganha os holofotes o “silver ceiling” ou o “teto prateado”, que está relacionado às barreiras encontradas no trabalho por pessoas acima dos 45 anos. Desta vez, a metáfora se refere a homens e mulheres que sofrem discriminação por idade no momento das promoções e oportunidades de crescimento nas organizações.
O tema ganhou visibilidade em 2025 por conta de uma nova pesquisa realizada pela IÉSEG School of Management, escola de negócios francesa, que revela o que acontece dentro das companhias para que se forme esse “teto prateado”.
Os pesquisadores, com base na teoria do processamento sistemático-heurístico e em descobertas psicológicas recentes, investigaram as razões pelas quais os trabalhadores “mais velhos” têm menos probabilidade de receber promoções. O motivo principal encontrado é porque essas decisões são baseadas em avaliações de potencial, que são suscetíveis ao pensamento estereotipado dos gestores. Estes partiriam do pressuposto de que trabalhadores acima dos 45 anos têm menos potencial para fazer a organização avançar rumo ao futuro.
O trabalho de campo dos pesquisadores franceses envolveu centenas de funcionários de uma instituição de serviços financeiros. Tanto esse estudo quanto outras pesquisas realizadas pelo grupo com milhares de trabalhadores mostram que o problema surge porque avaliar o potencial de um indivíduo ainda é um julgamento que envolve subjetividade e, portanto, vieses.
Giverny de Boeck, professora associada de gestão de recursos humanos e comportamento organizacional na IÉSEG, uma das autoras do estudo “Why Is the Ceiling Silver? Uncovering the Role of Potential Appraisals in the Age-Promotion Relationship”, contou ao Financial Times que em um dos experimentos eles apresentaram perfis de funcionários idênticos, com exceção da idade: um tinha 28 anos e outro, 48, e descobriram que as pessoas atribuem, de forma sistemática, um potencial menor ao profissional mais velho.
“Quando pensamos em potencial, basicamente estamos pedindo aos gestores que avaliem a capacidade de as pessoas desempenharem com sucesso um papel mais complexo e avançado em um futuro próximo, normalmente de um a cinco anos adiante”, disse Boeck.
A questão aqui é que bons funcionários podem agregar valor ao negócio, independentemente da idade, e sim, olhar para o futuro. Pessoas acima dos 45 anos podem ser mais bem-sucedidas, por exemplo, ao abrir startups. Um estudo com pesquisadores do MIT já mostrava em 2019 que os empreendedores mais bem-sucedidos no Vale do Silício eram quarentões e que a taxa de sucesso do negócio subia com a idade. Isso porque os empreendedores mais experientes tiveram anos para desenvolver competências em negócios, liderança e resolução de problemas, além de acumular o capital social e financeiro necessário para tirar uma startup do papel.
Então, por que eles não teriam potencial de ajudar a organização em que atuam a crescer e prosperar? Excluir esses profissionais do pipeline de liderança e das promoções horizontais é fechar as portas para pessoas que podem ter muito a contribuir. Pesquisas já mostraram que profissionais 50+, por exemplo, podem ser os mais engajados no trabalho, porém tratá-los de forma discriminatória tende a minar essa motivação. O conhecimento, a experiência e as possíveis boas ideias podem acabar sendo engavetadas por conta dessa percepção de que por mais produtivos que eles sejam não há perspectiva de crescimento profissional.
A mistura geracional gera compromisso, novos projetos e uma troca de expertise que pode gerar um valor excepcional para as companhias. Especialmente nesse momento em que cinco gerações convivem no mesmo mercado de trabalho. Em 2060, 25,5% dos brasileiros terão 65 anos ou mais, segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).
Os 50+ hoje estão voltando para as salas de aula, aprendendo sobre IA, não há razão para não incluir talentos, independentemente da idade, nas promoções. Nada pode ser mais nocivo para um negócio do que alimentar vieses e estereótipos, de qualquer natureza. Isso sim é não ter capacidade de olhar o futuro.
Stela Campos é editora de Carreirae-mail: stela.campos@valor.com.br
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Fonte: Agências