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Sou gerente de projetos em uma equipe pequena. Nos últimos meses, um analista júnior tem começado a se adiantar em tarefas que claramente são minhas responsabilidades, respondendo clientes antes de mim, tomando decisões sem alinhamento, apresentando ideias como se estivesse liderando o projeto. Ele é competente, mas ultrapassa limites e passa a impressão de que quer ocupar o meu espaço. Já tentei dar feedback, mas ele volta a repetir o comportamento. Como lidar com isso sem gerar conflito ou parecer que estou me sentindo ameaçado, mas deixando claro que existem funções e responsabilidades?
— Gerente de projetos, 38 anos
É relativamente comum, em equipes pequenas e pressionadas por prazo, aparecer uma dinâmica confusa: alguém competente “puxa” tarefas para acelerar entregas e, sem perceber (ou percebendo), passa a ocupar espaços que não são seus. Para quem está na posição de gerente de projetos, isso costuma ter dois efeitos simultâneos: o primeiro é prático (risco real de desalinhamento com cliente e decisões inconsistentes); o segundo é simbólico (erosão de autoridade, confusão de papéis e ruído político).
A boa notícia: dá para lidar com isso de forma madura, sem confronto desnecessário e sem a mensagem subentendida de ameaça. A chave é tirar o tema do campo da “intenção” (ele quer me substituir?) e trazer para o campo do “sistema” (como a gente define papéis, decisões e rituais para o projeto funcionar com clareza?).
Ambiguidade de papéis: quando fronteiras de responsabilidade não estão explicitadas, as pessoas ocupam o vazio. Isso é clássico em times pequenos; o “quem faz o quê” fica tácito, e o tácito vira disputa.
Motivação legítima mal canalizada: Analistas em início de carreira, especialmente os bons, buscam visibilidade e impacto. Se o sistema premia “quem aparece” e não “quem coordena”, a pessoa aprende rápido a performar liderança sem, necessariamente, ter mandato para isso.
Ausência de regras de decisão e comunicação com o cliente: Se não há um protocolo claro sobre quem responde o quê, em que nível e com qual autonomia, o risco de “atropelos” aumenta e o projeto vira um território sem guardrails.
Perceba: nenhuma dessas hipóteses precisa ser “sobre você”. Elas são sobre desenho de trabalho. E o risco real não é o ego. É governança.
Gerente de projetos não é (só) “quem faz tarefas”. É quem garante coerência, compromisso, sequência e alinhamento com cliente e time. Quando um júnior responde cliente antes, decide sem alinhamento ou se apresenta como líder do projeto, os problemas passam a ser:
Aqui vale um princípio básico de organizações: autoridade não é sobre hierarquia; é sobre clareza de mandato. Sem mandato claro, vira disputa; com mandato claro, vira coordenação.
Se você já deu feedback e o comportamento volta, provavelmente a intervenção foi percebida como “pedido” ou “opinião”, não como acordo operacional.
Em X e Y momentos, você respondeu o cliente antes de alinharmos / decidiu Z sem validação.
— Fato observado (com exemplos):
Isso gera risco de inconsistência, retrabalho e ruído de governança.
— Impacto no projeto:
Em projeto, autonomia existe, mas dentro de um desenho de decisão.
— Princípio:
Vamos definir quais temas você pode decidir sozinho, quais você recomenda e quais eu decido.
— Novo acordo:
Quero ouvir como você entendeu e se algo te impede de seguir isso.
— Checagem de entendimento:
Isso evita o tom “você está me desrespeitando” e coloca o foco no trabalho.
Teoria que embasa: clareza de papéis reduz conflito e aumenta desempenho. Um instrumento prático é uma adaptação de RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) e uma matriz de decisão com níveis de autonomia.
Pode decidir: itens operacionais de baixo risco (ex.: ajustar cronograma interno, organizar status report).
Pode propor, eu decido: mudanças que afetam escopo, prazo, orçamento, promessa ao cliente.
Só eu decido: posicionamento com cliente, negociação, prioridades finais, trade-offs.
Você não está “podando”; está desenhando governança.
Você pode rascunhar respostas, mas envio final e decisões vão comigo (ou com quem for definido).
Quando for urgente, você me sinaliza por canal X com prazo Y.
Isso tira o júnior do palco sem expô-lo e ainda aproveita a sua competência.
Um ponto delicado é que parte do comportamento pode ser busca de reconhecimento. Se você corta sem oferecer um caminho saudável, ele tende a “voltar por baixo”.
Quero que você lidere a consolidação do status semanal e traga recomendações.
Na próxima reunião interna, você apresenta suas ideias como proposta, e eu fecho as decisões.
Se ele “volta a repetir”, não basta conversar: precisa haver consequência de processo.
Se você responder cliente sem alinhamento, vou pedir retratação e alinhar com o cliente que o ponto final é comigo.
Se decidir algo fora da alçada, a decisão será revista.
Consequência aqui não é punição; é proteção do sistema.
Esse tipo de comportamento muda mais com ritual e repetição do que com uma conversa brilhante.
Só para consolidar o que combinamos…
— Escreva o acordo (5 linhas) por e-mail/Slack:
O que funcionou? Onde bateu urgência? O que precisamos ajustar?
— Faça check-in semanal de 10 minutos:
iniciativa = fazer qualquer coisa
— Aí entramos no campo do contrato psicológico (as expectativas não ditas entre pessoa e organização). Se ele acredita que , ou se ele quer status de liderança sem responsabilidade, a correção precisa ser mais direta:
Iniciativa aqui significa elevar a qualidade da execução dentro do papel. Liderança é um mandato que vem com responsabilidade e alinhamento.
Se você quer crescer para uma posição de liderança, ótimo — eu topo te desenvolver — mas isso passa por respeitar governança e construir confiança.
Se, após alinhamentos claros, exemplos, documento e acompanhamento, ele insiste, você pode precisar envolver sua liderança (não como “queixa”, mas como risco de projeto):
Estou implementando governança; preciso de suporte para reforçar o desenho de papéis porque o risco com cliente é alto.
Muita gente evita esse tema para não parecer ameaçada. Mas, em gestão, limite é cuidado com o projeto e com o time. A autoridade do PM não se afirma “competindo” com o júnior, e sim criando clareza: quem decide, quem executa, quem recomenda, quem fala com o cliente, e como a equipe ganha.
Quando você transforma a conversa em desenho de trabalho, você sai do drama e entra na maturidade organizacional.
Dani Jesus é psicóloga, ativista, criadora do Currículo Oculto e apaixonada por cultura, gestão de pessoas, diversidade, equidade e inclusão.
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